（2025年8月30日，中國）瑪哈特集團今日正式宣布“瑪哈特文化商學院”（以下簡稱“商學院”）成立并舉辦啟動儀式。商學院以“帶領每位瑪哈特家人走向富足”為使命，以“快樂、利他、成就、光明”為價值觀，商學院正式宣告落地標志著瑪哈特從“設備領先”邁向“組織領先”的新十年拉開帷幕。

集團董事長兼創院院長饒勇平、總經理兼執行院長何佩與集團中高層管理者、核心骨干、戰略合作伙伴、行業專家共同揭牌。現場，董事長饒勇平向全體瑪哈特人發出動員：以文化鑄魂、以能力成勢、以結果說話，用訓練直達戰場、用實戰檢驗學習，在關鍵窗口期為集團戰略提供持續、穩定、可復制的組織戰斗力與增長動能。

成立背景與意義：為什么要有一所企業文化商學院？

過去二十余年，瑪哈特以先進矯平與產線自動化技術躋身全球前列；未來十年，行業技術逐漸趨于同質化。在產業加速迭代、數字智能深度滲透與全球競爭愈發激烈的當下，組織的核心競爭力正從“資源驅動”轉向“能力驅動”。對瑪哈特集團而言，未來勝負不再僅取決于產品與渠道，更取決于能否把正確的價值觀、統一的方法論與高效的協同機制，快速、穩定、規模化地傳導至業務前線；能否把戰略意圖轉譯為一線員工“聽得懂、用得上、拿得出結果”的作戰能力。成立企業文化商學院，正是為應對這一時代命題的系統解法。

首先，文化需要被系統“可訓練”與“可評估”。價值觀如果停留在口號，就難以在不同區域與團隊中形成一致的行為準則。商學院以文化為底座，將“以客戶為中心、以奮斗者為本、以創新為要”的理念拆解為可感知、可操作、可度量的行為標準與案例庫，通過課程、項目與考核把“文化—行為—結果”打通，確保文化不只是“被倡導”，更能“被踐行、被檢驗”。

其次，戰略需要“可落地”的組織能力中臺。市場變化速度遠超傳統培訓的更新節奏，戰略升級如果缺乏能力供給，很容易“上熱下冷”。商學院以“訓戰結合”為抓手，把戰略任務倒推成課程與實戰營，以與一線完全一致的流程、表單、指標訓練干部與骨干；通過“項目/市場資源池”實現“人—崗—事”精準匹配，讓訓練與作戰同頻共振，縮短從學習到產出的路徑。

第三，管理語言需要統一，協同成本必須下降。跨區域、跨職能、跨文化協同是集團規模化的必然挑戰。沒有統一的項目管理、領導力、解決方案銷售、數據治理等方法論，就會產生“各自為政”的流程斷點。商學院以標準化的管理語言與工具箱（方法、模板、指標、節拍），形成“同一種語言”的作戰體系，顯著降低溝通摩擦與協同成本。

第四，人才梯隊需要“可持續”的供給機制。業務高速發展對項目經理、解決方案架構師、區域經營負責人等關鍵崗位的需求與日俱增。商學院建立貫穿“新員工—骨干—干部—專家”的培養通道，實行“選拔—訓練—派駐—復盤—晉級”的循環賦能，既解決“用得上”的當期緊缺，更解決“用得起、留得住”的長期可持續。

第五，知識資產需要沉淀，避免組織“經驗蒸發”。一線的成功與失敗經驗如果不被結構化、課程化、工具化，就會隨人員流動而流失。商學院以案例庫、方法庫與錯題集為載體，把隱性經驗轉化為顯性知識，形成“復用—優化—再應用”的學習飛輪，讓新人“站在前輩肩膀上”更快達到戰斗力。

第六，數字化與AI驅動經營，要求“人—數—技”協同進化。數字化能力不僅是IT議題，更是經營議題。商學院通過“數字鐵三角”等課程與共創營，推動業務、數據、技術的深度融合，讓數據真正進入決策、進入流程、進入一線動作，提升效率、質量與現金流的同時，強化風險與合規的閉環。

第七，從“成本中心”走向“價值中心”的治理訴求。傳統培訓常被視作費用科目，價值難以量化。商學院堅持內部有償、收支平衡與結果導向的運營機制，以“學習數據—業務指標”聯動評估訓練成效，用業務愿意持續“買單”的事實證明價值，實現“越學越強、越強越學”的良性循環。

最后，對內強筋健骨、對外鏈接生態。商學院既是集團“黃埔軍校”，也是伙伴賦能的平臺。通過對客戶與生態伙伴的培訓與共創，以幫助客戶更好地理解與運用瑪哈特的產品與解決方案，輸出先進的管理標準與作業規范，在服務客戶成功的同時，構建更穩固的生態共同體。

綜上，我們瑪哈特企業文化商學院的成立，不是錦上添花的形象工程，而是貫穿“文化—能力—戰略—結果”的基礎設施與生產力裝置：它把共同價值觀沉淀為共同方法，把共同方法固化為共同節拍，把共同節拍兌現為共同結果。面對競爭的加速度與不確定性，唯有以商學院為中樞，持續為組織“造血”、為戰略“輸能”、為業務“增效”，瑪哈特集團才能在關鍵窗口期抓住機會點，形成可持、可審計的核心競爭力。